Lo spreco alimentare arriva a 540 miliardi: il costo "invisibile" che pesa su margini, scorte e logistica

Nel dibattito sul food waste si parla spesso di impatto ambientale e responsabilità sociale. Per le aziende della filiera (produzione, distribuzione, retail, logistica e ristorazione) c'è però un altro punto fondamentale: lo spreco è un costo operativo che si traduce in perdita di margine, inefficienza di stock e complessità gestionale. 

540 miliardi di dollari di perdite globali a carico delle aziende

Un recente report commissionato da Avery Dennison e sviluppato con il supporto di Cebr stima che le perdite globali legate allo spreco lungo la supply chain del retail possano arrivare a circa 540 miliardi di dollari nel 2026, in aumento rispetto a circa 526 miliardi indicati per l'anno precedente, con un costo cumulato 2025-2030 stimato in 3,4 trilioni di dollari.

Questi dati offrono una base utile per ragionare su priorità operative e aree di inefficienza più frequenti.

Il costo degli sprechi: perché oggi pesa di più

Il report mette in evidenza un concetto che interessa direttamente CFO e supply chain manager: lo spreco non è un evento sporadico, ma una voce strutturale di costo. In media, la ricerca collega il food waste a un valore pari a circa un terzo dei ricavi (33%) lungo la filiera, che parte dopo la fase primaria (in campo o in allevamento) e arriva fino al punto vendita, comprendendo in mezzo trasformazione e confezionamento, magazzini e piattaforme distributive, trasporti e movimentazioni.

In parallelo, la pressione macroeconomica aumenta la difficoltà di gestione. In particolare, quando lo scenario economico diventa instabile, stimare le vendite ("quanto" e "cosa") diventa più difficile. Questo succede per alcuni fattori sistemici, quali:

• Inflazione e domanda volatile: i volumi e il mix cambiano più velocemente (ad esempio, si spostano gli acquisti su fasce di prezzo diverse o su prodotti in promozione). Di conseguenza, una previsione fatta poche settimane prima rischia di non reggere e l'azienda può ritrovarsi con quantità o assortimento non allineati.

• Consumatori più sensibili a prezzo e promozioni: anche piccole variazioni di prezzo o una promo aggressiva possono spostare la domanda da un prodotto all'altro o da un'insegna all'altra. Questo rende più probabili picchi e crolli improvvisi, soprattutto nelle categorie fresche.

• Obbligo di garantire disponibilità (OSA) senza esagerare con le scorte: retail e distribuzione devono evitare carenze di stock (per non perdere vendite e fiducia), ma allo stesso tempo devono limitare l'invenduto. Con una domanda instabile, questo equilibrio diventa più fragile.

L'overstocking: cosa succede, in pratica?

Per ridurre il rischio di restare senza merce (out-of-stock), molte organizzazioni tendono a coprirsi aumentando scorte e ordini. Ma nel fresco e nei prodotti a shelf-life limitata, più scorte possono tradursi in una maggiore probabilità che una parte non venga venduta in tempo. E quella parte finisce in sconti dell'ultimo minuto (markdown) che erodono il margine, oppure scarti veri e propri.

Per questo l'overstocking (scorte eccessive rispetto alla domanda reale) viene indicato come un fattore ricorrente che trasforma l'incertezza in spreco: è una risposta difensiva al rischio di mancate vendite, ma può generare invenduto e scarti quando la domanda non segue la previsione.

Dove si concentra lo spreco: categorie e momenti critici

Non tutte le categorie pesano allo stesso modo: carne, ortofrutta, panetteria e prodotti da forno sono tra le categorie in cui la riduzione dello spreco è più complessa (deperibilità, rotazione, variabilità della domanda, gestione della temperatura).

Sulla carne, in particolare, la stima parla di 94 miliardi di dollari di perdite nel 2026 legate allo spreco, con pressione aggiuntiva in corrispondenza di picchi stagionali (quando la domanda cambia rapidamente e la previsione diventa più fragile).

Per molte aziende, questi numeri non si materializzano in un unico punto del processo: derivano dalla somma di micro-inefficienze (riordini, resi, scarti, rotture di catena del freddo, errori nella preparazione degli ordini, mismatch tra promozioni e disponibilità reale).

Le tre aree critiche: scorte, transito, visibilità

Una delle considerazioni più interessanti per settore B2B è l'enfasi sulla visibilità end-to-end (cioè la capacità di monitorare in modo continuo scorte, movimentazioni e condizioni del prodotto lungo tutta la filiera, dal magazzino/trasformatore fino al punto vendita o al cliente). Molte aziende, infatti, non hanno una lettura chiara e continua di dove si generi la perdita, soprattutto in alcuni snodi.

Negli studi e analisi di settore, vengono identificate tre aree ricorrenti:

1. Overstocking e coperture eccessive: quando l'incertezza cresce, aumenta la tentazione di alzare le scorte per non restare scoperti. Ma sul fresco l'extra-stock tende a trasformarsi rapidamente in write-off (perdite contabilizzate a bilancio per merce invenduta o da scartare).
2. "Blind spot" nel trasporto e nel transito: la fase di movimentazione è spesso un'area dove il monitoraggio è debole: mancano dati puntuali su tempi, condizioni di trasporto e responsabilità. Molte organizzazioni dichiarano scarsa chiarezza su quanta merce si perda in quella tratta.
3. Dati non integrati tra funzioni e partner: senza integrazione tra previsioni, acquisti, magazzini e punti vendita (senza standard condivisi con i partner logistici), si crea un effetto domino: ordini non ottimizzati, promozioni che svuotano alcune aree e saturano altre, resi e scarti.

Cosa significa per i distributori: controllare il “tratto più opaco”

Per chi opera nella distribuzione (grocery e foodservice), lo spreco è spesso legato a due variabili: tempo e condizioni. Le leve più immediate sono le seguenti:

• Gestione della catena del freddo con specifiche KPI (indici di performance): registrare e rendere tracciabili gli eventi riduce contestazioni e sprechi. In dettaglio, significa misurare con dati oggettivi quante consegne restano entro le soglie di temperatura, quanti minuti si accumulano fuori soglia e dove si concentrano attese e ritardi (carico, transito, scarico), collegando questi eventi a resi, reclami e scarti. In questo modo si individuano rapidamente le tratte e i punti critici su cui intervenire (procedure, tempi e organizzazione), prima che il problema si trasformi in perdita economica.

• Riduzione del tempo di transito reale: non basta considerare il tempo "sulla carta" previsto dagli accordi, ma bisogna misurare il tempo effettivo dalla partenza alla consegna, includendo anche soste, attese ai punti di carico/scarico e ritardi. Includendo queste variabili, con un'analisi accurata dei dati, è possibile identificare dove si accumulano i rallentamenti, intervenire sui colli di bottiglia (finestre di consegna, tempi di carico/scarico, saturazione dei mezzi, percorsi e sequenze di consegna non efficienti) e ridurre i rischi sul prodotto, soprattutto nel fresco.

• Allocazione dinamica del fresco: quando la domanda cambia, riuscire a riallocare i prodotti dove servono davvero (tra diversi clienti o zone) può evitare che restino invenduti e diventino scarto. In pratica significa monitorare ogni giorno vendite e giacenze per categoria e vita residua, e usare queste informazioni per spostare rapidamente i lotti più a rischio verso canali e destinazioni con maggiore capacità di assorbimento (ad esempio punti vendita con sell-out più alto, clienti food service con consumo costante, o aree dove è attiva una promozione), riducendo sia gli scarti sia la pressione sui markdown dell'ultimo minuto.

• Collaborazione sui dati: il distributore è spesso l'anello che vede ordini, resi e rotazioni su molti clienti: trasformare questa vista in insight condivisi migliora pianificazione e riduce l'overstock. In pratica, la collaborazione avviene tra distributore, produttore e cliente B2B (retail o ristorazione), condividendo con regolarità dati essenziali come vendite/consumi, giacenze, vita residua e calendario promozionale, così da allineare riordini, allocazioni e volumi di produzione alla domanda reale.

In altre parole, il distributore può diventare un abilitatore di efficienza, perché interviene proprio nella fase dove molte aziende dichiarano minore controllo.

Per produttori e brand: shelf-life, formati, programmazione

Per produttori e aziende di trasformazione, la questione non è solo "quanto produrre", ma produrre in modo coerente con la domanda reale e con le regole del mercato, soprattutto quando si lavora con prodotti deperibili. In altre parole, l'obiettivo è ridurre lo scarto e l'invenduto a valle facendo in modo che il prodotto arrivi ai canali di vendita nelle condizioni giuste, nei formati più adatti e nei volumi realmente assorbibili.

Un primo aspetto riguarda la vita commerciale del prodotto e la qualità percepita. Se alcuni lotti arrivano ai clienti con una vita residua troppo breve (cioè con poco tempo utile prima della scadenza), aumenta il rischio di resi, sconti dell'ultimo minuto e scarti. Lavorare per rendere più costante la vita residua in consegna, e per ridurre le differenze tra lotti, aiuta quindi a migliorare la rotazione e a diminuire le perdite lungo la filiera.

Il secondo punto è legato a formati e porzioni. In molti mercati i consumi sono più "spezzettati" rispetto al passato (snack, on-the-go e fuori casa), con una domanda più orientata a porzioni ridotte e formati monodose: cambiano le abitudini, le occasioni d'uso e la sensibilità al prezzo. Per questo, avere formati più flessibili (ad esempio confezioni più piccole o varianti pensate per usi diversi) può ridurre l'invenduto, perché rende più facile per il punto vendita  proporre il prodotto in modo coerente con la domanda effettiva. È un modo concreto per limitare sprechi sia nel canale commerciale sia nel consumo fuori casa.

Infine c'è il tema della programmazione. Quando si pianifica solo a monte, basandosi su stime rigide e su obiettivi interni, si rischia di produrre quantità non allineate a ciò che il mercato assorbe davvero. Al contrario, se la programmazione viene aggiornata con regolarità utilizzando i segnali che arrivano dalla filiera (vendite effettive, giacenze, velocità di rotazione, feedback dai clienti), diventa più facile correggere i volumi e il mix in tempo. Questo approccio riduce l'eccesso strutturale di prodotto e, di conseguenza, la probabilità che una parte finisca scontata o scartata.

Retail: garantire disponibilità senza aumentare le perdite

Per un punto vendita l'equilibrio è sempre lo stesso: avere il prodotto disponibile quando il cliente lo cerca, ma senza riempire troppo lo scaffale e il magazzino, perché nel fresco e nei prodotti a rotazione rapida l'eccesso di merce rischia di trasformarsi in invenduto. Il tema, quindi, diventa: come aumentare le vendite reali senza accumulare scorte che poi generano sconti forzati o scarti.

Tre leve pratiche, molto usate nel retail, aiutano a gestire questo equilibrio.

• Markdown intelligente: intervenire prima sugli sconti invece di ridurre il prezzo quando ormai è tardi. Se un prodotto sta rallentando e la probabilità di invenduto cresce, anticipare la riduzione di prezzo (in modo mirato e con regole chiare) può farlo ruotare in tempo, evitando che finisca buttato o scontato all'ultimo giorno con margini azzerati o sotto costo.

• La seconda leva riguarda l'assortimento. Avere troppi prodotti simili che ruotano poco (varianti che si fanno concorrenza tra loro) spesso porta a scorte frammentate e a invenduto. Al contrario, costruire l'offerta in modo più ordinato - per esempio distinguendo meglio le occasioni d'uso (consumo quotidiano, premium, pronto, monoporzione, famiglia) e le fasce di prezzo - aiuta a vendere con più continuità e riduce sia gli sprechi sia la pressione sugli sconti.

• La terza leva è il riordino basato sulla rotazione reale. Nel fresco, fare ordini "a calendario" o con quantità standard può creare facilmente scorte eccessive, soprattutto quando la domanda cambia rapidamente. Collegare i riordini alle vendite effettive e alle giacenze (tenendo conto anche della vita residua) permette di acquistare in modo più preciso e di ridurre l'accumulo che genera invenduto.

Ristorazione: processi e pianificazione sul fresco

Nel food service lo spreco nasce spesso tra cucina e magazzino, perché gli ingredienti freschi hanno tempi stretti e la clientela e le ordinazioni possono cambiare da un giorno all'altro. In pratica, si spreca quando si prepara più del necessario (ad esempio basi, contorni, piatti pronti o componenti che poi non escono), quando le porzioni non sono uniformi (alcuni piatti consumano più o meno materia prima rispetto a quanto previsto) e quando le scorte non vengono gestite con metodo (prodotti più vecchi che restano in fondo e si deteriorano).

Per ridurre queste perdite non servono processi complessi: servono poche regole chiare e dati minimi, ma costanti. Prima di tutto, è utile collegare il menù alle rotazioni reali: significa valorizzare (anche con proposte del giorno) quei piatti che permettono di utilizzare ingredienti che stanno avvicinandosi al limite di utilizzo, invece di lasciarli in frigo fino a doverli buttare. 

Infine, la differenza la fa la gestione delle scorte in cucina: monitorare i consumi, ruotare in modo appropriato i prodotti (usare prima quelli entrati prima), controllare temperature e modalità di conservazione. Sono accorgimenti semplici, ma riducono sia lo spreco "silenzioso" (ingredienti deteriorati) sia quello più evidente (preparazioni buttate a fine servizio).

In questo contesto, il distributore può diventare un partner operativo per la ristorazione perché può anticipare i segnali che impattano gli ordini (ritardi, indisponibilità, vita residua più corta del previsto) e proporre subito soluzioni alternative (referenze equivalenti, formati, diversa frequenza di consegna). 

Monitoraggio e metriche utili

Per trasformare la riduzione degli sprechi in un'azione concreta (e in un recupero di margini) serve passare da indicazioni generiche a dati condivisi e aggiornati con regolarità. La condivisione di determinati KPI (Key Performance Index) permette ai diversi reparti (acquisti, pianificazione, magazzino, logistica e vendite) di leggere la stessa situazione e intervenire in modo coerente. Quando possibile, bisognerebbe allineare questi indicatori anche tra i partner di filiera (produttori, distributori, clienti retail e ristorazione) per prevenire perdite prima, invenduto e scarti.

Di seguito, riportiamo 5 KPI essenziali da attivare (o rendere più solidi):

• Tasso di spreco per categoria (in quantità e in valore): quanta merce viene scartata o non venduta in tempo, distinta per famiglie merceologiche (es. carne, ortofrutta, latticini, prodotti da forno). Misurarlo sia in kg/pezzi sia in euro aiuta a capire dove intervenire prima: non sempre la categoria con più scarti è quella che pesa di più sul margine.

• Perdite economiche sul fresco tra scarti e sconti: quanto valore si perde perché il prodotto finisce scartato oppure venduto a prezzo ridotto per evitare l'invenduto (sconti di fine vita, promozioni “di recupero”). L'obiettivo è distinguere ciò che viene “salvato” con gli sconti da ciò che viene perso comunque, per capire se si sta intervenendo in tempo o solo all'ultimo momento.

• Copertura di scorte (giorni) sui prodotti più deperibili: per quanti giorni le giacenze attuali possono coprire le vendite/consumi, soprattutto nelle referenze a vita corta. È un indicatore chiave perché segnala rapidamente quando la scorta è “troppa” rispetto alla velocità di rotazione, aumentando il rischio di invenduto e scarto.

• Eventi durante trasporto e movimentazioni e relativo impatto: quante anomalie si verificano lungo il percorso (ritardi, soste prolungate, deviazioni, superamenti delle soglie di temperatura, non conformità di consegna) e che effetti hanno su resi e scarti. Qui non basta contare gli eventi: è utile collegarli a una conseguenza concreta (misurando gli scarti rispetto a determinate anomalie).

• Scarti, resi e contestazioni classificati per causa: è importante capire perché avvengono (qualità, vita residua troppo breve, temperatura, errori nella preparazione dell'ordine, danni da trasporto, previsioni o ordini non allineati). Standardizzare le cause (con una classificazione semplice ma efficace) permette di individuare pattern ricorrenti e assegnare azioni correttive precise a chi gestisce quel passaggio (produzione, magazzino, trasporto, punto vendita).

Decidere meglio e prima

In sintesi, il dato sui 540 miliardi aiuta a capire l'ordine di grandezza, ma il punto davvero utile è un altro: lo spreco cala quando la filiera riesce a decidere meglio e prima, perché dispone di informazioni affidabili e condivise. Questo richiede non solo più attenzione a transito, vita residua e coperture di stock, ma anche integrazione tra i sistemi informativi dei diversi attori (per far circolare in modo coerente dati su ordini, giacenze, consegne e scadenze) e strumenti in grado di trasformare quei dati in scelte operative.

In questa direzione possono fare la differenza modelli di analisi e previsione supportati dall'IA, utili per intercettare cambi di domanda e anomalie logistiche, e schemi di approvvigionamento più robusti, cioè meno sensibili a variabili casuali (variazioni repentine della domanda, picchi improvvisi, ritardi, indisponibilità). In pratica, l'obiettivo è costruire processi che permettano correzioni rapide e dinamiche - riordini più frequenti e mirati, riallocazioni tempestive, sostituzioni di referenza o formato - così da evitare che l'incertezza si trasformi in invenduto, sconti tardivi e scarti sul fresco.